Redresează nava!

In majoritatea organizatiilor, leadershipul se refera la cum sa controlezi oameni. Cea mai mare parte din ceea ce este studiat, invatat si practicat astazi in termeni de leadership urmeaza structura de lider-subordonat. Chiar daca acest sablon a fost utilizat mult timp in lumea moderna, cea mai importanta munca pe care o facem este cea cognitiva.

Oamenii care sunt tratati ca subordonati au asteptarile unor subordonati si se poarta ca niste subordonati. Cei care primesc ordine functioneaza de obicei la jumatate din viteza si nu isi utilizeaza la maximum imaginatia si initiativa. Este o limita recunoscuta a modelului lider-subordonat.

Structura lider-lider este total diferita de structura lider-subordonat. Leadershipul nu este vreo calitate mistica pe care unii o au, iar altii nu. Ca oameni, toti au ce este necesar si cu totii trebuie sa-si foloseasca abilitatile de leadership in fiecare aspect al vietii lor profesionale.

Modelul lider-lider nu obtine doar imbunatatiri importante in ceea ce priveste eficacitatea si moralul, dar face si organizatia mai puternica. Redreseaza nava! prezinta patru faze din straduinta lui David Marquet de a schimba in bine modul de interactiune de la bordul echipajului navei Santa Fe.

In prima parte descrie cum trebuia sa se descotoroseasca de ideile vechi pentru a face loc unora noi. In urmatoarele patru parti descrie puntea spre lider-lider si pilonii de sustinere. Puntea inseamna controlul, raspandirea controlului catre altii din organizatie, in timp ce dumneavoastra pastrati responsabilitatea.

Controlul functioneaza doar cu o forta de munca competenta, care intelege scopul organizatiei. Fragment din volum: “Mecanism: conversatiile scurte, din timp, duc la o munca eficienta Nu le-a placut tuturor aceasta idee. Implicandu-ma pe mine, seful, in proces, riscam sa-mi pierd nivelul de detasare si sa fiu mai putin dispus sa anulez planul si sa o iau de la capat deoarece luasem parte la dezvoltarea lui.

In acest punct, acesta era un troc pe care eram dispus sa-l fac pentru ca simteam ca aveam nevoie de conversatii frecvente la toate nivelurile lantului de comanda, ca sa ma asigur ca toata lumea muncea pentru atingerea excelentei operationale. Mai tarziu, odata ce echipajul avea sa adopte noua filozofie a atingerii excelentei operationale in locul evitarii erorilor, aveam sa ma retrag din proces. Mai presus de acest obstacol era alta problema, de baza.

Graficele erau desenate necorespunzator. Pe un grafic, curba de 100 de stanjeni era evidentiata cu galben, pe alta, cu rosu. Ofiterii tineri responsabili cu executarea misiunii de garda in calitate de ODD pe nava aveau sa primeasca diferite legende ale graficelor pe diferite grafice si in zile diterite.

Galben avea sa insemne ceva aici, ceva diferit acolo. Mi-am imaginat totodata ca alerg sa ma uit la grafic in toiul noptii intr-o camera de control intunecata si ca nu sunt capabil sa deslusesc imediat imaginea pentru ca nu am aplicat corespunzator culorile pe grafice. Aceste situatii nu indicau altceva decat dezastrul.

Furios ca revizuirile nu se concentrasera pe obiectivele operationale corecte, am vrut instinctiv sa ma iau de ofiterul comandant si sa cer Imbunatatiri. El in schimb avea sa se ia de Bill Greene, care s-ar lua de Maistrul John Larson si de ANAV si asa mai departe. Am adera la lantul de comanda, insa cu doar patruzeci si opt de ore inainte de a incepe iesirea in larg, nu ne-ar fi ajutat sa fim pregatiti la timp.

Mai mult decat atat, ar perpetua abordarea „de sus in jos" de care incercam sa ma indepartez."